프로덕트 매니저의 전적은 매각으로 세나, 생존으로 세나 — 머스크의 X 제품 총괄은 두 히트작을 팔았고, 둘 다 문을 닫았다

「바통을 넘길 때가 됐다. 나를 원래 상태, 그러니까 한 명의 포스터로 강등시킨다.」

8월 5일 X 제품 총괄에서 물러나며 니키타 비어가 쓴 문장이다. 2025년 7월에 취임해 1년 1개월을 하고, 이후에는 자문으로 남는다.

수억 명이 쓰는 제품을 맡았던 사람이 자기 원래 상태는 글 올리는 것이라고 말한다. 자조로 들을 수도 있고, 꽤 정직한 자기 인식으로 들을 수도 있다.

이력은 단단하다. 다만 단단한 지점이 특정돼 있다

비어는 그전에 제품을 두 개 만들었다.

하나는 tbh, 익명 투표 앱으로 미국 십대 사이에서 터졌고 2017년 페이스북에 팔렸다. 다른 하나는 Gas, 익명으로 칭찬하는 앱으로 역시 십대 대상, 역시 터졌고 2023년 디스코드에 팔렸다.

두 번의 창업, 두 번의 엑싯. 이 전적은 실리콘밸리에서도 충분히 통한다. 한 번도 못 해내는 사람이 훨씬 많다.

그런데 TechCrunch는 그의 퇴임을 전하며 한 줄을 덧붙였다. 두 앱 모두 나중에 서비스가 종료됐다고.

tbh는 페이스북에 들어가 닫혔다. Gas는 디스코드에 들어가 닫혔다. 그가 만든 것 중 오늘 살아 있는 건 하나도 없다.

파는 것과 살아남는 것은 서로 다른 목적함수다

흠을 잡자는 게 아니다. 그의 운영체제가 무엇에 맞춰 보정돼 있는지에 관한 이야기다.

십대 소셜에는 잘 다듬어진 방식이 있다. 학교 안에서 퍼지는 장치를 찾고, 최대한 빨리 불을 붙이고, 열기가 남아 있을 때 판다. 이 방식은 모든 공정이 「엑싯」에 최적화돼 있다. 성장 곡선은 가팔라야 하고, 사용자는 인수자가 알아볼 수 있는 집단에 몰려 있어야 하며, 제품 자체에 2년 차의 이야기는 필요 없다.

오히려 2년 차를 생각하지 말라고 부추긴다. 2년 차를 생각하면 리텐션, 수익화, 콘텐츠 관리를 해야 하고, 그 전부가 매수자에게 보여줄 곡선을 눕히기 때문이다.

이 목적함수로 채점하면 비어는 두 번 다 만점이다. 제품이 닫힌 것은 그의 KPI가 아니었다. 그의 KPI는 거래가 성사되는 순간 정산됐다.

문제는 이 체계가 스타트업 환경을 벗어나는 순간 채점 기준이 바뀐다는 것이다.

1년에 신제품 30개, 이 숫자 자체가 답이다

X에서의 1년을 비어 본인은 이렇게 정리한다. 신제품 30개를 냈고, 동시에 「광장의 무결성을 지켰다」고. X 쪽 설명으로는 피드, 안드로이드 클라이언트, DM, 알림을 다시 만들었고, 머스크가 2024년에 약속하고 나오지 않던 X Money를 만들어냈다.

X Money는 어려운 일이고, 해낸 건 진짜 실력이다. 피드와 DM 재구축도 그렇다.

하지만 「1년에 신제품 30개」라는 숫자는 이미 수억 명이 쓰는 플랫폼에서는 조금 이상하다.

스타트업이 1년에 30개를 시도하는 건 정상이다. 퍼지는 장치를 찾는 중이고, 실패 비용이 사실상 0이니까. 성숙한 플랫폼이 1년에 30개를 낸다는 건 대부분이 제대로 길러지지 않았다는 뜻이기도 하다. 플랫폼 제품의 난점은 새 기능을 떠올리는 게 아니다. 기능 하나를 첫 분기 동안 살려두고, 습관 안에 집어넣고, 다음 분기 신기능에 밀려나지 않게 하는 것이다.

넓게 그물을 던져 히트를 찾는 것과, 하나를 습관으로 길러내는 것은 서로 다른 손기술이다. 그가 전자의 최상위인 것은 분명하다.

그렇다면 프로덕트 매니저의 이력은 무엇으로 세야 하나

이 뉴스를 보고 실제로 생각한 건 그 지점이다.

업계의 기본 셈법은 엑싯이다. 몇 개를 팔았고, 얼마에 팔았고, 누구에게 팔렸는가. 나름의 논리가 있다. 엑싯은 검증 가능하다. 금액이 있고 공시가 있고 날짜가 있다. 「리텐션」처럼 아무렇게나 이야기될 수 있는 게 아니다.

부작용이 하나 있다. 「제품이 살아남았는가」를 평가에서 통째로 빼버린다는 것.

엑싯으로 세면 비어는 2전 2승이다. 생존으로 세면 2전 2패다.

두 셈법 다 완전하지 않다. 생존만으로 세면 많은 사람이 억울해진다. 제품이 닫히는 이유는 창업자와 무관한 경우가 많다. 대기업이 사는 건 사람과 기술이지, 그 앱을 영원히 열어두려는 게 아니다. tbh와 Gas가 닫힌 책임은 주로 페이스북과 디스코드에 있지 비어에게 있지 않다.

그런데 엑싯만으로 세면 어색한 형태의 커리어가 생긴다. 대단히 훌륭한 이력을 가졌으면서, 그가 만든 것 중 오늘 존재하는 게 하나도 없는 형태.

답은 본인이 냈다

비어는 다음 히트를 만들러 간다고도, Lightspeed로 돌아가 투자를 하겠다고도 하지 않았다. 그가 한 말은 글 쓰러 돌아간다는 것이었다.

이 한 줄이 어떤 회고보다 정직하다. 그는 자기가 가장 잘하고 가장 즐기는 게 뭔지 안다. 지금 이 순간의 주의력 틈을 잡아 그것을 한 번의 유행으로 바꾸는 일. 글을 올리는 것과 히트 앱을 만드는 건 같은 근육을 쓴다.

수억 명이 매일 여는 플랫폼을 굴리는 건 다른 근육이다.

남은 질문

X의 제품 총괄은 지금 세 사람으로 쪼개졌다. 벤지 테일러가 디자인, 조나 카츠가 iOS, 므리둘 싱하이가 제품 조직 전체. 한 사람의 일을 셋으로 나눈다는 배치 자체가 무언가를 말한다. 애초에 한 사람이 질 자리가 아니었거나, X가 다른 방식으로 가고 싶거나.

프로덕트 매니저의 이력을 무엇으로 세야 하는지에 대해 나는 답이 없다. 다만 앞으로 「연쇄 창업자, 두 번의 성공적 엑싯」이라는 줄을 볼 때마다 한 가지를 더 묻게 되리라는 건 안다. 그 두 제품, 지금도 돌아가고 있나.