2026-08-07

产品经理的战绩按卖掉算还是按活着算？马斯克的 X 产品负责人卖过两个爆款，都被关了

「是时候交棒了，把我自己降级回我的自然状态：一个发帖的。」

这是 Nikita Bier 8 月 5 日卸任 X 产品负责人时的原话。他 2025 年 7 月上任，干了一年零一个月，之后转做顾问。

一个管过几亿用户产品的人，说自己的自然状态是发帖的。这句话可以当自嘲听，也可以当一份很诚实的自我认知听。

他的履历硬，但硬在一个特定的地方

Bier 之前做过两个产品。

一个叫 tbh，匿名投票 App，在美国青少年里爆过，2017 年卖给 Facebook。一个叫 Gas，匿名夸人 App，同样是青少年产品，同样爆了，2023 年卖给 Discord。

两次创业，两次退出。这个战绩在硅谷是能立住的——很多人一辈子做不成一次。

但 TechCrunch 报道他离职时补了一句：这两个 App 后来都被关停了。

tbh 进了 Facebook 之后关了。Gas 进了 Discord 之后关了。他做出来的东西，今天一个都不在。

这不是在挑他的毛病。这是在说他的操作系统是按什么校准的。

青少年社交产品有一套很成熟的打法：找到一个能在校园里裂变的机制，用最快的速度引爆，然后在热度还在的时候卖掉。这套打法的每一个环节都在为「退出」优化——增长曲线要陡，用户要集中在一个能被大厂看懂的人群里，产品本身不需要有第二年的故事。

它甚至不鼓励你想第二年的事。因为想第二年，你就得做留存、做商业化、做内容治理，而这些都会拖慢那条要给收购方看的曲线。

按这个目标函数，Bier 两次都打满分。产品被关不是他的 KPI——他的 KPI 在成交那一刻就结算了。

问题是这套系统一旦离开创业环境，判分标准就换了。

Bier 自己总结在 X 的这一年：上了 30 个新产品，同时「保护了公共广场的完整性」。X 官方的说法里，他重构了信息流、安卓客户端、私信和通知，还把马斯克 2024 年就许诺、一直没落地的 X Money 做了出来。

X Money 是硬活，做成了是真本事。信息流和私信重构也是。

但「一年 30 个新产品」这个数字，放在一个已经有几亿用户的平台上，是有点奇怪的。

创业公司一年试 30 个东西很正常，因为你在找那个能裂变的点，试错成本约等于零。一个成熟平台一年上 30 个新产品，意味着大多数东西没有被真正养大——平台型产品的难点从来不是想出新功能，是让一个功能活过第一个季度、进入用户习惯、然后不被下一个季度的新功能挤掉。

广撒网找爆点，和把一件事养成习惯，是两种完全不同的手艺。 他显然是前一种里的顶级选手。

这是我看到这条新闻真正在想的问题。

行业里默认的记法是按退出记：你卖过几家公司、卖了多少钱、被谁收购。这个记法有它的道理——退出是能被验证的，有金额、有公告、有时间点，不像「用户留存」那样可以被讲成任何样子。

但它有一个副作用：它把「产品有没有活下来」从评价体系里拿掉了。

按退出记，Bier 是两次成功。按存活记，他是两次归零。

这两种记法都不完整。只按存活记会冤枉很多人——产品被关掉往往和创始人无关，大厂买你本来就是为了人和技术，不是为了让那个 App 一直开着。tbh 和 Gas 被关，主要责任在 Facebook 和 Discord，不在 Bier。

可要是只按退出记，就会出现一种很别扭的职业形态：一个人可以拥有非常漂亮的履历，而他做过的所有东西今天都不存在。

Bier 没有说自己要去做下一个爆款，也没有说要回 Lightspeed 做投资。他说的是回去发帖。

这句话比任何复盘都诚实。 他知道自己最擅长、也最享受的是什么——是抓住一个当下的注意力缺口，然后把它变成一次流行。发帖和做爆款 App，用的是同一块肌肉。

管一个几亿人每天在用的平台，用的是另一块。

X 的产品负责人现在拆成了三个人：Benji Taylor 管设计，Jonah Katz 管 iOS，Mridul Singhai 管整个产品团队。一个人的活拆给三个人，这个安排本身也在说事——要么之前那个位置的职责本来就不该由一个人扛，要么 X 想换一种打法。

至于产品经理的履历到底该怎么记，我没有答案。我只知道每次看到「连续创业者，两次成功退出」这行字的时候，现在会多问一句：那两个产品现在还在吗。