Il curriculum di un product manager si conta in exit o in sopravvivenze? Il capo prodotto della X di Musk ha venduto due successi — chiusi entrambi

«È ora di passare il testimone e retrocedermi al mio stato naturale: uno che posta.»

Sono le parole di Nikita Bier il 5 agosto, lasciando la guida del prodotto di X. Aveva preso l’incarico nel luglio 2025, l’ha tenuto un anno e un mese, e resta come consulente.

Un uomo che ha guidato il prodotto di una piattaforma usata da centinaia di milioni di persone dice che il suo stato naturale è postare. Lo si può ascoltare come autoironia. Lo si può anche ascoltare come una lucidità rara su di sé.

Il suo curriculum è solido, ma solido in un punto preciso

Bier prima di questo ha costruito due prodotti.

Uno è tbh, app di sondaggi anonimi, esplosa tra gli adolescenti americani e venduta a Facebook nel 2017. L’altro è Gas, app di complimenti anonimi — stesso pubblico, stessa esplosione — venduta a Discord nel 2023.

Due startup, due exit. Un curriculum del genere sta in piedi ovunque nella Silicon Valley; la maggior parte delle persone non ci riesce nemmeno una volta.

TechCrunch, raccontandone l’uscita, ha aggiunto una riga: entrambe le app sono state poi chiuse.

tbh è entrata in Facebook ed è stata spenta. Gas è entrata in Discord ed è stata spenta. Di quello che ha costruito, oggi non gira più niente.

Vendere e sopravvivere sono due funzioni obiettivo diverse

Non è pignoleria. È una questione di taratura: su cosa era calibrato il suo sistema operativo.

Il social per adolescenti ha un metodo collaudato: trovare un meccanismo che si propaga dentro una scuola, accenderlo il più in fretta possibile e vendere finché il calore c’è ancora. Ogni passaggio è ottimizzato per l’exit — la curva di crescita dev’essere ripida, gli utenti concentrati in un segmento che un acquirente sappia riconoscere, e il prodotto non ha bisogno di una storia per il secondo anno.

Anzi, scoraggia dal pensarci. Pensare al secondo anno significa retention, monetizzazione, moderazione dei contenuti: e tutto questo appiattisce la curva che stai per mostrare a chi compra.

Con quella funzione obiettivo, Bier ha fatto due volte il pieno. La chiusura del prodotto non è mai stata un suo KPI: il suo KPI si è liquidato nel momento del closing.

Il problema è che, appena questo sistema esce dall’ambiente startup, cambia la griglia di valutazione.

Trenta nuovi prodotti in un anno: quel numero è già la risposta

Il bilancio che Bier fa del suo anno in X: 30 nuovi prodotti rilasciati, «proteggendo l’integrità della piazza pubblica». Nella versione di X ha ricostruito feed, client Android, messaggi diretti e notifiche, e ha consegnato X Money — la funzione di pagamenti promessa da Musk nel 2024 e mai uscita.

X Money è roba difficile, e averla consegnata è bravura vera. Anche la ricostruzione di feed e messaggi.

Ma «30 nuovi prodotti in un anno» è un numero strano su una piattaforma che ha già centinaia di milioni di utenti.

Una startup che in un anno prova 30 cose è normale: stai cercando il meccanismo che si propaga, e il costo di un fallimento è circa zero. Una piattaforma matura che in un anno rilascia 30 prodotti significa che la gran parte non è mai stata davvero cresciuta. La difficoltà di un prodotto di piattaforma non è mai stata inventare funzioni; è farne sopravvivere una al primo trimestre, farla entrare in un’abitudine e non farla scacciare dalla infornata del trimestre dopo.

Gettare la rete larga per trovare un successo e crescere una cosa sola fino all’abitudine sono due mestieri diversi. Nel primo è evidentemente di primissimo livello.

Allora con quale metro contare il percorso di un product manager

È la domanda a cui ho davvero pensato.

Il riflesso del settore è contare in exit: quante aziende hai venduto, a quanto, a chi. Una logica c’è — un exit è verificabile. Ha un importo, un annuncio, una data. A differenza della «retention», non si può raccontare come si vuole.

Ha però un effetto collaterale: toglie del tutto dalla valutazione la domanda se il prodotto sia sopravvissuto.

Contando gli exit, Bier è due su due. Contando la sopravvivenza, zero su due.

Nessuno dei due conteggi è completo. Contare solo la sopravvivenza sarebbe ingiusto verso molti: i prodotti vengono chiusi per ragioni che con il fondatore non c’entrano. Le grandi aziende comprano persone e tecnologia, non l’impegno a tenere l’app aperta per sempre. La chiusura di tbh e Gas è soprattutto responsabilità di Facebook e Discord, non di Bier.

Ma contare solo gli exit produce una forma di carriera scomoda: si può avere un curriculum davvero notevole mentre nulla di ciò che si è costruito esiste ancora.

Ha risposto lui stesso

Bier non ha detto che va a costruire il prossimo successo, né che torna a investire in Lightspeed. Ha detto che torna a postare.

Quella riga è più onesta di qualunque retrospettiva. Sa qual è la cosa che gli riesce meglio e che gli piace di più: afferrare un vuoto di attenzione nel presente e trasformarlo in un momento di moda. Postare e costruire un’app virale usano lo stesso muscolo.

Far girare una piattaforma che centinaia di milioni di persone aprono ogni giorno ne usa un altro.

Quel che resta

X ha spezzato la guida del prodotto su tre persone: Benji Taylor al design, Jonah Katz su iOS, Mridul Singhai sull’organizzazione prodotto. Dividere in tre il lavoro di una persona dice già qualcosa — o quel ruolo non doveva mai stare su una testa sola, o X vuole giocarla diversamente.

Su quale sia il metro giusto per contare il percorso di un product manager non ho una risposta. So solo che la prossima volta che leggerò «imprenditore seriale, due exit di successo» farò una domanda in più: quei due prodotti stanno ancora girando?