Cette vague de licenciements dans la tech vise pile les product managers « qui font passer les messages »
Commençons par poser côte à côte quelques faits bien réels de ce mois-ci.
Selon les chiffres de Layoffs.fyi, au 20 juillet, la tech avait connu en 2026 quelque 302 vagues de licenciements, touchant environ 200 000 personnes — mille par jour en moyenne qui perdent leur emploi. Et plus de la moitié de ces annonces citent l’IA d’une manière ou d’une autre.
Microsoft a licencié 4 800 personnes : ni les ventes, ni le conseil, ni Xbox n’y ont échappé. Mais Amy Coleman, sa responsable RH, a dit quelque chose qui tranche radicalement avec le discours ambiant : « Ces postes supprimés aujourd’hui ne l’ont pas été à cause de l’IA. »
Meta est encore plus contorsionné : l’entreprise supprime environ 8 000 postes — un dixième de ses effectifs — et, dans le même temps, réaffecte environ 7 000 personnes à des postes nouvellement créés autour de l’IA. D’une main elle pousse des gens vers la sortie, de l’autre elle en enfourne dans son département IA.
Mettez ces faits côte à côte et vous verrez une chose étrange : tout le monde répète « l’IA a remplacé le travail », mais dès qu’on descend au cas concret d’une entreprise donnée, même elle est incapable de dire ce que l’IA a remplacé au juste. Microsoft s’empresse de se dédouaner, Meta licencie et recrute en même temps ; seuls les spectateurs sont persuadés, mordicus, que « la machine a piqué les emplois ».
Alors qu’est-ce qui est vraiment supprimé ?
Ce qu’on supprime, ce n’est pas un effectif, c’est un « maillon »
Étalez sous vos yeux les postes massivement supprimés ces six derniers mois, et vous leur trouverez un point commun discret.
Ce qui prend le plus cher, ce n’est en général pas la première ligne qui fait le vrai boulot, ni les plus grands experts : c’est la couche intermédiaire — celle qui traduit l’intention du chef en tâches, qui agrège l’avancement du terrain en reporting, qui aligne l’information entre deux départements. Quand GitLab s’est réorganisé pour « l’ère de l’IA agentique », l’entreprise a dit clairement supprimer plusieurs strates de management ; ce que Meta répète depuis deux ans porte aussi un nom : « aplatir ».
Le cœur de métier de ces postes tient en trois mots : faire passer les messages.
Traduire ce que dit A en quelque chose que B peut exécuter ; puis agréger ce que fait B en un avancement que A peut comprendre. Réunir, aligner, monter des groupes, écrire des points hebdo, relancer sur les plannings — au bout d’une journée, la part de « création à partir de rien » est minime ; le gros du temps se passe à transporter de l’information entre des personnes.
Or transporter de l’information, c’est précisément ce que l’IA fait aujourd’hui avec le plus d’aisance, et ce qu’elle est la première à pouvoir reprendre. Un modèle infatigable, capable de lire d’un coup tous les documents de besoin, de synchroniser l’avancement de tous les projets, de générer à tout moment un reporting structuré, vise en plein cœur ce maillon du « faire passer les messages ». Voilà pourquoi ce que cette vague de licenciements efface réellement, ce ne sont pas des têtes une à une, c’est toute une couche de fonction de « transit ».
Dès lors que faire passer les messages peut être repris par un modèle infatigable, les postes qui ne tiennent que par là deviennent la ligne du plan de licenciement la moins besoin d’être justifiée — au point que même Microsoft ne prend pas la peine de la mettre au crédit de l’IA.
Le product manager est l’un des métiers à plus forte densité de « faire passer les messages »
À ce stade, le product manager devrait commencer à s’agiter sur sa chaise.
Car si l’on classait tous les postes par « densité de faire passer les messages », le product manager arriverait très probablement en tête. Repensez à une journée type d’un PM : le matin, revue de besoin, où il traduit un « on veut faire une fonctionnalité IA » lâché par le chef en un PRD ; l’après-midi, alignement inter-équipes, où il transmet les idées du design aux développeurs et remonte les réserves des développeurs à l’exploitation ; le soir, relances sur l’avancement, mise à jour du planning, préparation du point du lendemain.
Là-dedans, quelle part avez-vous vraiment créée de vos mains, et quelle part passez-vous à transporter de l’information entre plusieurs groupes, à dissiper les malentendus, à aligner le rythme ? Pour bien des PM, c’est la seconde qui constitue l’essentiel du travail.
Ce n’est pas dire que ce travail de messager est sans valeur. Autrefois, quand l’information circulait mal dans l’entreprise et que les cloisons entre départements étaient épaisses, quelqu’un capable de faire passer les messages clairement et d’aligner le rythme valait effectivement de l’or. Le problème, c’est que cette valeur reposait sur le postulat que « transmettre de l’information coûte cher » — et que l’IA est en train de ramener ce coût quasiment à zéro. Les besoins se structurent automatiquement, l’avancement se synchronise automatiquement, les écarts d’information entre départements se comblent grâce à un modèle partagé. Quand faire passer les messages ne coûte plus rien, le poste dédié à cela se retrouve dans la position la plus inconfortable qui soit.
Le product manager ne va pas disparaître. Mais un product manager qui mise toute sa valeur sur « je sais coordonner les choses pour que ça avance » se tient précisément là où cette vague d’IA passe en premier.
Alors quel PM va survivre
Il suffit de comparer pour que ce soit clair.
Face au même constat, « ce processus a un problème », un premier type de PM fait ceci : il rédige un document, planifie une revue, transmet le besoin aux ingénieurs, attend deux semaines, les ingénieurs sortent une démo, il la récupère pour vérifier si c’est bon. Toute la chaîne n’est que « faire passer les messages » et attente.
L’autre type de PM fait ceci : en une après-midi, il monte lui-même avec l’IA un prototype cliquable et fonctionnel, le pose directement devant les utilisateurs pour voir leur réaction, et si c’est bon, il le passe aux ingénieurs pour en faire un produit. Ces deux semaines de « faire passer les messages — planifier — attendre », il les a avalées d’un coup en mettant lui-même les mains dedans.
La différence ne tient pas à l’intelligence, mais à ceci : la valeur du premier pousse sur « l’information transite par ses mains », celle du second pousse sur « le résultat sort de ses mains ». L’IA peut remplacer le premier, pas le second.
Les 7 000 personnes que Meta a réaffectées de leurs anciens postes vers son département IA, c’est justement dans cette direction qu’elles ont bougé — du « poste de messager qui entretient l’ancien processus » vers le « poste qui fait, celui qui fait vraiment produire quelque chose à l’IA ». L’entreprise ne veut pas moins de gens ; elle ne veut plus du poste qui se contente de faire passer les messages.
Donc pour le product manager, le signal de cette vague de licenciements est très concret : plus vous savez transformer directement « j’ai une idée » en « voici quelque chose d’utilisable », moins vous avez de messages à faire passer au milieu, et moins vous risquez d’être balayé par cette vague. Savoir se servir de l’IA n’est qu’un ticket d’entrée ; ce qui creuse vraiment l’écart, c’est votre capacité à transformer vous-même une phrase en un résultat qui tourne.
Pour finir
Ce « ce n’est pas à cause de l’IA » de Microsoft est peut-être la phrase la plus honnête — et la plus facile à ignorer — de ce semestre.
La seconde moitié, restée implicite, dit ceci : un poste dont toute la valeur consiste à transporter de l’information entre les gens sera remplacé de toute façon ; par qui et sous quel nom n’est qu’une question de temps et d’étiquette — cette année ça s’appelle l’IA, l’an dernier « réduction des coûts », l’année d’avant « aplatissement ». L’étiquette change chaque année, la position visée ne change pas.
Le plan de licenciement se met à jour chaque année. Ceux qui occupent le poste de messager figurent pour toujours en tête de liste.
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